L’Executive Search non è più solo questione di curriculum impeccabili e carriere lineari. Dopo il 2020, l’anno della pandemia, le aziende cercano infatti altro. E così pure i candidati. La trasformazione è silenziosa ma profonda: riguarda ciò che oggi conta davvero per chi guida le organizzazioni.
Lo fa notare un’analisi di Mordor Intelligence, secondo cui il mercato globale dell’Executive Search ha superato i 52 miliardi di dollari nel 2024. Non solo, è prevista una crescita del 10,3% annuo fino al 2030. Ma dietro queste cifre c’è un cambiamento culturale che ridefinisce le regole del gioco.
I dirigenti non vengono più scelti solo per la loro esperienza verticale o per i risultati ottenuti in passato. Empatia, capacità di ispirare e attenzione all’equilibrio tra performance e benessere organizzativo. Sono questi i nuovi requisiti centrali della ricerca.
Un report di Deloitte del 2023 rivela, per esempio, che il 94% dei leader intervistati considera la capacità di guidare con empatia un elemento chiave per il successo aziendale. E un’altra analisi di LinkedIn mostra che, nel 2022, le offerte per ruoli C-level che menzionavano esplicitamente competenze trasversali sono aumentate del 40% rispetto all’anno precedente.
La verità è che i board hanno capito una cosa: i numeri si fanno con le persone. E le persone seguono chi le fa sentire capite, non chi le terrorizza con target impossibili. Il vecchio modello del “capo che urla” è morto e sepolto.
Il board vuole coerenza. I candidati devono dimostrare un impegno reale verso la sostenibilità ambientale, sociale e di governance. È cambiato il tipo di domande nei colloqui e sono cambiati i criteri di valutazione.
Uno studio di PwC pubblicato nel 2023 mostra che il 76% degli investitori valuta i valori ESG come fondamentali nel processo decisionale. I manager che non sono in grado di articolare una visione chiara su questi temi rischiano di restare indietro.
Ma attenzione: non basta il discorso di facciata. Le aziende stanno imparando a distinguere tra chi parla di sostenibilità per moda e chi la pratica davvero. I background check includono ora anche la verifica dell’impatto sociale delle decisioni prese in passato.
Le traiettorie professionali discontinue non spaventano più. Anzi, sono spesso indice di adattabilità, coraggio e visione. Il 60% dei recruiter intervistati da Korn Ferry nel 2023 afferma di apprezzare profili che abbiano attraversato settori diversi o preso pause consapevoli.
Il concetto stesso di “successo” si è ampliato. L’executive capace oggi è colui o colei che ha gestito il cambiamento, anche su piani personali, e che ha saputo rimettersi in discussione.
Chi ha lavorato nel non profit dopo anni in multinazionale, chi ha fatto una pausa per crescere i figli, chi ha cambiato tre settori in dieci anni: tutti questi profili oggi vengono visti come ricchezza, non come instabilità. La diversità di esperienze crea leader più completi.
Nel contesto attuale, sono spesso i top candidate a scegliere l’azienda, non il contrario. L’employer branding è diventato bidirezionale. Le organizzazioni vengono valutate per la loro cultura interna, le politiche di inclusione, i piani di sviluppo, la coerenza tra dichiarato e praticato.
Una ricerca di Glassdoor ha rilevato che l’86% dei dirigenti esamina le recensioni sull’azienda prima di accettare un colloquio. E il 72% ha rifiutato offerte da imprese percepite come incoerenti o poco trasparenti.
I candidati di valore fanno domande precise: “Come gestite il work-life balance dei vostri manager? Quali sono i vostri obiettivi di diversità per il 2025? Come misurate l’impatto sociale?” Se l’azienda non sa rispondere, perde punti.
Anche gli algoritmi AI stanno trasformando il modo di selezionare. I sistemi di intelligenza artificiale analizzano non solo le competenze tecniche, ma anche i pattern comportamentali, le capacità relazionali, la compatibilità culturale. È un’evoluzione che richiede ai recruiter nuove competenze: saper interpretare i dati, ma anche conservare l’intuito umano.
Significa riscrivere le metriche. Non basta più mappare competenze ed esperienze: serve leggere il potenziale, valutare il match valoriale, ascoltare.
Chi si occupa di ricerca e selezione deve diventare anche interprete culturale. Capire il linguaggio dei nuovi leader, riconoscere segnali deboli, intuire evoluzioni. È un mestiere che diventa sempre più sensibile, quasi antropologico.
La buona notizia? Chi saprà fare questo salto sarà più rilevante di prima. Perché, in fondo, le aziende cercano ancora la stessa cosa: qualcuno che sappia guidare. Solo che oggi, guidare significa anche ascoltare, includere, cambiare idea.
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